Die Frage klingt simpel, aber in der Praxis zieht sie weitreichende Konsequenzen nach sich: Montieren wir Baugruppen selbst, oder geben wir diese Arbeit nach außen? Viele Unternehmen treffen diese Entscheidung aus dem Bauch heraus, auf Basis historisch gewachsener Strukturen oder schlicht weil man es „schon immer so gemacht hat“. Das führt regelmäßig dazu, dass entweder Kapazitäten gebunden werden, die an anderer Stelle fehlen, oder dass Qualitätsprobleme entstehen, die erst beim Endkunden sichtbar werden.
Was die Make-or-Buy-Entscheidung wirklich beeinflusst
Die klassische Theorie nennt Kosten als primären Faktor. Das greift zu kurz. Wer nur die direkten Lohnkosten vergleicht, übersieht Rüstzeiten, Ausschussquoten, Kapitalbindung durch Werkzeuge und Maschinen sowie den Koordinationsaufwand, der intern entsteht. Ein mittelständischer Maschinenbauer, der 40 verschiedene Baugruppen pro Jahr in Kleinserie fertigt, kalkuliert oft nur die Materialkosten und die Stunden, die ein Monteur braucht. Was er nicht erfasst: die anteiligen Overheadkosten des Fertigungsbereichs, die Stillstandzeiten bei Engpässen und die Kosten für interne Qualitätsprüfungen.
Ein realistischer Kostenvergleich muss deshalb auf Vollkostenbasis erfolgen. Das bedeutet: Maschinenabschreibung, Flächenkosten, Personalnebenkosten, Ausschuss und Nacharbeit fließen vollständig ein. Erst dann ergibt sich ein belastbares Bild.
Strategische Kernkompetenz als Leitfrage
Neben den Kosten ist die strategische Frage entscheidend: Gehört die Montage dieser Baugruppe zu dem, was das Unternehmen besser kann als andere und womit es sich am Markt differenziert? Wenn ein Unternehmen Sondermaschinen entwickelt und verkauft, liegt seine Kernkompetenz in Konstruktion, Systemintegration und Kundenlösung. Die manuelle Montage standardisierter Pneumatikbaugruppen ist dabei eher ein notwendiges Übel als ein Wettbewerbsvorteil.
Baugruppen, die keine strategische Differenzierung erzeugen, die keine schützenswerten Prozesse beinhalten und die sich durch klare Spezifikationen vollständig beschreiben lassen, sind in der Regel gute Kandidaten für die Fremdvergabe. Baugruppen hingegen, die Betriebsgeheimnisse enthalten, hochsensible Toleranzen erfordern oder in unmittelbarer Kundennähe entstehen sollen, bleiben besser im eigenen Haus.
Typische Kriterien für die Fremdvergabe
- Stückzahl und Losgröße: Kleine und mittlere Serien mit häufig wechselnden Varianten lassen sich extern oft günstiger abwickeln, weil spezialisierte Dienstleister die Flexibilität und Infrastruktur dafür vorhalten.
- Auslastungsschwankungen: Wenn die eigene Montagekapazität saisonal oder projektbedingt stark schwankt, schützt Fremdvergabe vor Unter- und Überlastung gleichermaßen.
- Fehlende Technologie: Bestimmte Verbindungsverfahren, Prüfeinrichtungen oder Reinraumanforderungen sind intern unwirtschaftlich aufzubauen, wenn der Bedarf nicht dauerhaft hoch ist.
- Qualifikationsengpässe: Wenn für bestimmte Montageschritte Fachkräfte fehlen, die auf dem Arbeitsmarkt kaum zu finden sind, kann ein spezialisierter Dienstleister mit eingeschultem Personal punkten.
- Kapitalbindung: Investitionen in Montagelinien, Prüfmittel oder Vorrichtungen können mehrere Hunderttausend Euro kosten. Wer diese Mittel in Produktentwicklung oder Vertrieb investiert, erzeugt dort möglicherweise mehr Wert.
Was bei der Dienstleisterauswahl zählt
Hat man sich grundsätzlich für die Fremdvergabe entschieden, beginnt die eigentliche Arbeit. Entscheidend ist nicht der günstigste Angebotspreis, sondern die nachgewiesene Prozesssicherheit des Dienstleisters. Zertifizierungen nach ISO 9001 sind ein Mindeststandard, sagen aber wenig über die tatsächliche Fertigungskompetenz aus. Wichtiger sind konkrete Referenzen aus vergleichbaren Branchen, dokumentierte Ausschussquoten und die Bereitschaft zur offenen Kommunikation bei Problemen.
Wer beispielsweise mechatronische Baugruppen mit Kabelbaum, Sensorik und mechanischen Schnittstellen vergeben will, sollte beim potenziellen Partner genau prüfen, wie dieser Änderungen an Zeichnungen handhabt, wie die Wareneingangskontrolle organisiert ist und welche Rückverfolgbarkeit er anbietet. Eine Baugruppenmontage, die auf technisch anspruchsvolle Serienteile spezialisiert ist, bietet in der Regel strukturierte Übergabeprozesse und definierte Schnittstellen zur Qualitätssicherung, was den Koordinationsaufwand beim Auftraggeber erheblich reduziert.
Praktisch bewährt hat sich ein gestuftes Vorgehen: Erst eine Pilotcharge von 50 bis 100 Einheiten, dann eine Erstbemusterung mit vollständiger Prüfdokumentation, danach erst die Freigabe für die laufende Serie. Das bindet am Anfang etwas mehr Zeit, verhindert aber kostspielige Nacharbeiten oder Rückrufaktionen später.
Transaktionskosten nicht unterschätzen
Ein häufiger Fehler in der Make-or-Buy-Kalkulation: Die Kosten der Zusammenarbeit selbst werden nicht eingerechnet. Gemeint sind die Zeit für Angebotsanfragen, Vertragsverhandlungen, Lieferantenaudits, Reklamationsbearbeitung und laufende Kommunikation. Je komplexer die Baugruppe und je weiter entfernt der Dienstleister, desto höher diese Transaktionskosten.
Bei einer Baugruppe mit 15 Einzelteilen, die in einer Stückzahl von 200 pro Monat gefertigt wird, können allein die internen Koordinationskosten für einen neu aufgesetzten Lieferanten im ersten Jahr 8.000 bis 15.000 Euro betragen. Dieser Aufwand sinkt mit zunehmender Laufzeit und Routine, muss aber in der initialen Entscheidungsrechnung auftauchen.
Hybridmodelle als pragmatischer Mittelweg
Die Praxis zeigt, dass reine Make-oder-Buy-Entscheidungen seltener sind als oft angenommen. Häufig entsteht ein Hybridmodell: Der Auftraggeber liefert kritische Komponenten selbst zu, übernimmt die Endprüfung intern und übergibt nur den eigentlichen Montageschritt an den Dienstleister. Das sichert Know-how-Schutz, nutzt gleichzeitig die Infrastruktur und Flexibilität eines spezialisierten Partners und hält die Qualitätskontrolle in eigener Hand.
Solche Modelle erfordern allerdings sorgfältig definierte Schnittstellen. Wer verantwortet die Materialdisposition? Wer übernimmt die Haftung bei fehlerhaftem Ausgangsmaterial? Wie werden Änderungen an der Stückliste kommuniziert? Diese Fragen müssen vor dem ersten Serienauftrag schriftlich geklärt sein, nicht danach.
Entscheidung regelmäßig überprüfen
Make-or-Buy ist keine einmalige Weichenstellung. Lohnkostenentwicklungen, neue Fertigungstechnologien, veränderte Stückzahlen oder ein gewachsenes Lieferantenportfolio können die Kalkulation innerhalb von zwei bis drei Jahren komplett verschieben. Sinnvoll ist daher eine strukturierte Überprüfung im Rahmen des jährlichen Budgetprozesses, zumindest für alle Baugruppen, die einen nennenswerten Anteil am Produktionskostenblock ausmachen.
Unternehmen, die diese Überprüfung etabliert haben, berichten häufig davon, dass sie Verlagerungspotenziale entdecken, die jahrelang ungenutzt blieben, weil niemand systematisch danach gesucht hat. Die Entscheidungsgrundlage dafür ist keine Kunst. Es braucht vollständige Kostentransparenz, eine klare Definition der eigenen Kernkompetenzen und den Willen, etablierte Routinen zu hinterfragen.
